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某電力科學研究院多元化人才通道設計項目紀實

發布時間:2015-05-08 19:48 , 發布人:華恒智信分析員

——設置項目動態管理通道,塑造全方位人才
 
在過去幾個月的咨詢過程中,華恒智信咨詢師們始終以我公司的發展目標和項目要求為導向,以優化公司人力資源管理問題、持續提高企業的核心競爭力,為公司盡心盡力地提供咨詢和服務。項目期間進行了大量的調研和訪談,大約180為管理者和員工參與了問卷調查,面談和電話溝通進行了20多次,每次訪談和溝通中都能深深地感受到華恒智信咨詢專家們的工作熱情、嚴謹的工作作風以及細致認真的作態度。
華恒智信顧問團隊所提出的人才通道改革方案,針對我們企業所制定的增設項目管理序列、構建橫—縱多元化人才通道是非常值得參考和應用的,為我們企業留住核心關鍵人才、構建戰略性人力資源管理指明了方向;非常感謝華恒智信顧問團隊的大力支持,期待與您的持久合作。
感謝華恒智信顧問團隊的大力支持!
 
【客戶行業】電力科學研究院
【問題類型】多元化人才通道設計
【客戶背景及現狀問題】
某電力科學研究院有限責任公司是由中國某電力集團公司、某發電股份有限公司和北京某電力有限責任公司共同出資組建的高新技術企業,注冊資本1億元人民幣。 
公司現有職工483人,其中專業技術人員409人,具有大專及以上學歷人員362人, 具有碩士及以上學歷人員63人,具有高級技術職務任職資格人員108人。公司設有汽輪機技術研究所、電站鍋爐技術研究所、高電壓技術研究所等共10個專業研究所以及多個工程技術中心,技術實力雄厚、技術裝備先進。 
該電力科學研究院目前正處在戰略轉型的關鍵階段,從過去單一的以“技術為導向”的設計階段,向“承包”的資源整合階段轉變。然而,伴隨著組織發展戰略的變革,人才通道的設計也面臨著戰略性調整的任務。由于該研究院仍然沿用過去單一的技術延伸性職業發展通道,無法適應公司新的戰略發展的要求,并導致技術人才流失嚴重等問題。目前,該電力科學研究院對人才職業發展方面存在著以下的問題:
1、舊的人才晉升通道,不適應公司戰略發展的需要。該研究院一致采用兩條人才晉升通道,即管理通道和技術通道,在過去以“技術”為單一運營模式時,專業技術人員均沿著核心技術通道或管理通道實現職位的晉升;然而,當該研究院由單一的“設計”向“承包”轉變后,對人才及公司自身的要求也從“技術延伸型”向“資源整合型”轉變。因此,變革過去單一的縱向技術與能力通道,構建符合公司“資源整合”戰略要求的多元職業發展通道,已經成為該電力科學研究院的必然選擇。
2、技術人才晉升路徑單一,人才晉升通道擁堵。該科學研究院大部分流失的人才,多是那些5-8年的技術員工,他們經過5年多的工作和成長后,技術和閱歷已經相對成熟,但是此時往往會遇到職業發展的“玻璃天花板”。
在本單位人才晉升中遇到障礙,因此說5-8年是該研究院技術人員跳槽的高峰期。各個部門人才通道的不暢通多表現在——晉升人數的限制造成同一級別技術人員越來越多、各個專業科室的不同級別設計師存在比例限制、能上不能下的職業通道加劇了人才晉升的擁堵等等。
3、缺乏項目管理序列的任職標準,及明確的晉升路徑,導致員工對在項目管理序列的發展前景不樂觀。該科學研究院經歷了專業化設計階段和一體化設計階段,進入設計總承包階段。設計總承包階段要求研究院形成一個負責整個項目流程設計、采購和試運行全過程的項目管理小組,因此,項目管理的模式已經成為該科學研究院未來發展的主要模式。所以,該科學研究院如果沒有建立起一套適應項目管理序列的職業發展通道,不僅難以適應項目管理系列對于復合型人才的需要,最終甚至導致舊的人才通道堵塞引發的人才大批流失等后果。
 
【華恒智信問題分析】
為了準確發現目前該電力科學研究院人才職業發展路徑的主要問題,華恒智信專家顧問們進行多次地深入調研與訪談,從兩個基準視角進行了探討與思考。
1、長遠思考
現有職業生涯管理體系在滿足該電力科學研究院戰略轉型的需要、促進該電力科學研究院提升核心競爭優勢等方面有待進一步調整和完善。
2、現實矛盾思考
目前該電力科學研究院現行的職業生涯規范基本實現人才評估與任用的科學化和規范化,但是在有效地調動和鼓勵核心人才不斷涌現方面需要采取更加積極有效措施。
依據以上基準,咨詢顧問們經過嚴謹地論證后認為:目前該電力科學研究院的職業發展通道體系有三項突出矛盾亟待解決。

1、職業生涯規劃系統性構建有待完善,人才不斷涌現的激勵機制有待加強,特別是適應該電力科學研究院公司組織戰略轉型需要的職業晉升通道(項目管理序列通道)有待進一步補充和加強有序引導。
2、該電力科學研究院目前的各種人才能力評價標準需做進一步有機整合,員工破格晉升(提拔)的標準化建立需不斷完備,各單位在選、用人時應提出更加有效的管理考核機制,以便更好的激發員工的個人主觀能動性發揮和內在積極性,避免造成員工被動等待提拔的局面,從而對大多數人的個人職業規劃提供積極導向。
3、該電力科學研究院目前一級師在個別分公司中存在陳冗現象,一級師的動態管理機制還有待進一步完善,公司已經采取了增加專業副總工程師等應對措施,但是對一級師流動與調整空間還不夠顯著,員工職業生涯通道不盡快打通,將制約該電力科學研究院的人力資源激勵與開發,不利于公司整體發展的需要。
 
【華恒智信解決方案】 
華恒智信顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調研,并認真分析該公司的問題本質后,結合國內外電力研究院行業管理實踐中的成功經驗,為該電信公司提出了以下的解決方案:
一、基于以上的問題分析,提出六項改進措施
1、分階段建立項目動態管理序列通道,實現人才有序發展;
2、一級設計師內部細化分為三個等級:一級設計師,資深設計師,特級設計師并實現動態管理;
3、為了鼓勵更多的人才不斷涌現,建立考核積分兌換晉升年限的管理制度;
4、豐富人才晉升通道,增加技能豐富化地發展通道模式,減少“學而優則仕”的科舉影響;
5、建立知識積分銀行的學習型組織模式,實現各層、各類技能提高與不同崗位知識的有序轉移;
6、建立系統性人才評價庫,實現人與崗的科學匹配。
二、基于該科學研究院發展戰略,增設項目管理序列
1、戰略轉型的國內外背景分析
長期以來,我國電力工程建設領域借鑒前蘇聯的平行承包模式,設計院只承擔勘察設計環節。但是隨著市場競爭加劇和我國投融資體制改革的推進,這種模式存在責任主體不明、提高管理協調成本、影響投資效率等弊端,已經越來越不適應市場的需要。在這種背景下,國家有關部委分別于1999年、2003年、2005年多次出臺相關意見,著力推廣改變平行承包模式,大力推行工程總承包模式。
同時期,ENR對國際設計公司200強統計分析表明,國際上真正的頂級設計企業幾乎都轉型成為工程公司,從行業價值鏈的角度來看,這種轉變使設計院實現了由價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化(實現項目管理由單一勘察設計環節向EPC全過程提供服務的轉變),從單一利潤向兩翼延伸的思路。在這樣轉型下,人才梯隊方面也需要著力打造一批分工、協作、有序的項目管理隊伍,即一批不同層次與類型的項目管理專家。
2、增設項目管理序列人才通道的意義
從競爭要素看,在新的發展形式下,勘察設計行業競爭要素與過去發生了較大變化,不再是以單純的技術或人才取勝,而是在項目管理與運營、資本運作方面獲得管理的突破,在收入和利潤構成、融資能力、組織架構等方面都提出了新的要求,其核心人才需要的是具備資源整合能力的優秀技術管理人才,而這樣的人才是項目管理序列的核心人才。
從人才培養研究實踐表明,僅擁有較少的核心人才難以形成核心技術能力,只有人才積累到一定的數量規模后才能成為企業的核心技術競爭優勢。因此企業需要建立有序的人才培養機制,建設核心人才不斷涌現機制才是解決問題的有效方案。又由于人才培養的周期大約為3-5年,人才積累到一定的規模形成行業的獨特的人才群體優勢還需要5-8年,因此該電力科學研究院要想在項目管理方面早日構建新的核心技術優勢,也要盡快做好人才有序的引導與規劃(規劃與建設系統性后備隊伍梯隊成長方案引導員工朝組織需要的能力發展),滿足公司發展需求。
從該企業現狀出發,該電力科學研究院戰略轉型采取的項目管理序列動態管理措施滿足了公司發展要求,人才培養與管理模式適應公司發展形式。建議以勘察設計為龍頭、以項目動態管理為紐帶、以專業部室為基礎,建立一支數量相當、層次合理、項目管理專業配套技術人員和復合型管理人員構成的高素質項目隊伍。
三、項目管理序列建立的具體方案思路
第一步:完善專業管理和技術通道。明確與完善項目動態管理序列通道,將其納入目前的兩個主要通道中——管理通道與技術通道。結合多次的調研數據與工作特征分析,咨詢公司建議將項目動態管理通道先列入技術序列中,成為技術序列的亞跑道之路,同時打通技術序列與管理序列的橫向聯系,通過不同等級的技術與管理評價積分的明確,為不同層次實現項目動態管理人才從技術入門,轉化成為復合型項目管理人才奠定基礎。
第二步:使新的職業通道規劃適應項目動態管理的需要。隨著項目動態管理制度的完善,增加技術人員項目管理發展通道,逐漸形成三通道的人才戰略格局,既豐富了技術人才的成長之路,也為該電力科學研究院未來適應不同發展之路(可隨時戰略轉型調整)奠定人才基礎。
 
【華恒智信思考與突破】
勘察設計行業過去的快速發展主要得益于國民經濟快速增長以及固定資產投資規模的持續攀高,隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化,加入WTO后與國際市場融入度的不斷加強,以及科學發展觀的確立,經過分析,整個勘察設計行業格局正在發生深刻變化,行業市場一體化程度不斷加深。在勘察設計行業競爭格局下,競爭主體數量越來越多;競爭的焦點集中在特色人才、高端人才的激烈爭奪;激烈的競爭將導致行業內企業日益分化。從業務區域看,一是具有實力的大中型勘察設計單位正在加緊實施跨區域、跨行業、跨國界的市場擴張,建構區域性乃至全國化市場成為必然要求,同時進入國際市場的步伐也在加快。一些長期依靠單一設計優勢的企業面臨未來發展的挑戰。
從業務形態看,服務對象、服務內容及服務方式日益多元化,不少勘察設計企業從“專業化、一體化”設計到“設計總包、工程總承包、項目管理、BOT等多種業態”轉變,出現了工程公司、工程咨詢公司、項目管理公司、技術勞務公司等細分定位。 
從競爭要素看,在新的發展形式下,勘察設計行業競爭要素與過去發生了較大變化,不再是以單純的技術或人才取勝,管理、資本運作與技術、人才水平等一起正成為行業關鍵成功要素。 
在戰略轉型中,企業如何進行戰略定位是一個難點問題。是定位為純設計業務的公司,還是定位為以工程總承包為主的工程公司?等等,前者需要的關鍵要素是創意和人才,后者則是整合管理能力與技術。因此,企業戰略定位,一方面是要看外部環境,另一方面也要結合企業自身的資源條件和綜合實力慎重選擇。在國外,ENR對國際設計公司200強統計分析表明,國際上真正的頂級設計企業幾乎全是工程公司,具有設計和工程總承包功能的工程公司(設計+承包型)占30%以上,并且這個比例還在不斷的增大,工程公司是與國際接軌的組織模式。 
因此,未來幾年勘察設計行業的發展形勢雖然依然保持樂觀,但競爭將大大加劇。競爭從過去單一的技術優勢轉向技術、管理、人才、資本等綜合優勢。轉型需要思考的有經營模式、業務模式、組織模式、管理模式等方面,這些方面的綜合優勢才能真正形成企業的核心競爭力。

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