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華為的冬天:危機管理是如何失效的?

發布時間:2019-02-22 , 發布人:華恒智信分析員

華為是中國企業里最有危機意識的,但卻遭遇到巨大的發展危機,華為的危機管理是如何失效的?
和很多企業“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的應急性危機管理不同,華為的危機管理站在了頂層設計的高度,在華為的價值觀”以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持艱苦奮斗”中,“堅持艱苦奮斗”放在了顯著的位置,透露出常懷“危機意識”的企業文化。
華為的危機管理不是只在企業遇到困難時通過機制整改、危機公關等手段進行修補和變革,而是在發展高速期仍然保持強烈的危機意識。在《華為基本法》中就明確提到,長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的致命缺點,因此必須按照可持續成長的要求,設定每個時期合理的利潤目標。
在華為的發展歷史上,大的危機清晰可陳,小的危機也無時不在。
創業初期的資金和人才的匱乏,讓缺少自主創新的華為陷入困境,任正非拿出“研發失敗我就跳樓”的決心,大膽啟用企業內部的決策質疑者,從“半程控交換機”的戰略夾縫中,走出了讓華為活命的“數字程控交換機”發家之路。
經歷了企業的初創存活期,華為內部出現了“組織分裂”和“管理粗放”等危機,面對華為深化城市主流市場的發展新時期,與國內頂級電信運營商中國電信、中國移動的互動逐漸頻繁,企業內部改革迫在眉睫,華為的危機管理魄力十足,先是市場部集體離職,此后,干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降的“四能”機制開始推行,流程權威和專家權威的引入打破了領導權威的“企業家的企業”式管理文化,轉為全員責任體系。華為的管理也從粗放式轉化為精細化。
但這次的孟晚舟事件,讓外界對華為的危機管理能力產生了質疑。為什么華為如此注重危機管理,卻遭受了這么大的危機?
華為的危機暴露出微弱信息收集機制的缺失。案件的發生看似偶然,實則是各種因素積累到一定程度的必然結果。
德國飛行員帕布斯·海恩對多起航空事故深入分析研究后得出了“海恩法則”,即任何嚴重事故都是有征兆的,每個事故征兆背后,還有300次左右的事故苗頭,以及上千個事故隱患,要消除一次嚴重事故,就必須敏銳而及時地發現這些事故征兆和隱患并果斷采取措施加以控制或消除。
來源:世界經理人網
作者:李光斗

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