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松下幸之助:選人的十大標準和70%的用人智慧

發布時間:2019-08-01 , 發布人:華恒智信分析員

松下電器的創始人松下幸之助先生,被日本稱為“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。 我們可以把他的思想總結為:糊涂用人智慧——70%原則。 也正因為他對人才工作的成功,才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標準如何呢? 
【關鍵詞】人才培養 企業發展 激勵
一、70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初,公司的名氣還不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。松下認為,他的事業迅速成長,是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。 其實,“70分人才”有其獨特的優勢。
第一,他們一般很容易融入團隊
那種“頂尖”人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我為中心,看不起下面的人,聽不進下面人的意見,于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足,希望借助團隊的力量使自己成長,使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二,他們有追逐“頂尖”者的動力
俗話說,“創業難,守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗,全靠自我約束尋找前進的動力的時候,“70分人才”正在以““頂尖”者為目標,苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理,這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力,去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣,跑在第一位的選手前面漫漫長路,空無一人,于是他常常回頭,看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了,他們眼睛死死地盯著第一名,而且還可以在第一名后面避一避風,看到時機成熟,一下超越之。
第三 他們心存感激,更加忠誠于公司
主管常常有這樣的感覺,“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合,那也不適合,把他培養成一個高層主管,他似乎也并不特別感激你和公司,因為他會認為那是他應該得到的。
而70分的中上等人才就不同,他們認為他們能夠取得今天的成績,與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。于是他們心存感激,更加忠誠于公司。這就是為什么有一個中型民營企業老板,他在招聘的時候,放棄了一個名牌大學的畢業生,而選擇了一個自考生。他說,我想要把他培養成公司的銷售經理,這兩個人都很不錯,但我認為把這個自考生培養出來,他會更加忠誠于我們公司。   
二、70%原則使用人才
主管在用人的時候,常常有所顧慮,因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為,對員工是否能夠勝任一項工作的判斷,最多只能把握到70%,剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。
  正如談戀愛與結婚一樣,談戀愛最多也只能了解對方的70%,剩下的30%只能在結婚之后才會慢慢發現。既然如此,主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢,如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作,那已經很不錯了,就應該讓他去做這件事,在做的過程中再去考查剩下的 30%。   
三、70%的原則信任員工
主管常常因為員工中出現一兩個害群之馬而煩惱,于是他們對所有的員工都抱警戒心理,不相信所有的員工,認為所有的員工都想盜竊公司的機密,制定嚴格的規章來約束員工,不讓員工參與公司的決策。
松下認為,主管應該有很寬廣的胸懷,不要為一兩個害群之馬而整天不開心,并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的,主管就應該相信的員工的整體,就應該以此為基礎對公司進行管理。
主管不必杞人憂天,事業的經營,完全是事在人為,為了業務的發展和培養人才,應以互相信任為基礎,不可為了區區一點秘密,而影響業務的發展。當然,這樣的做法,需要事先作好調查,認為這個新員工70%可以信任才行。
其實,如果業務要發展,那就等于500個員工里面有10個,5000個員工里面有100個會耍滑頭。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好,反正到時候總能擺平。這就是他的想法。  
四、70%的原則發現員工的優缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬,應該以70%的眼光去看員工的優點,以30%的眼光去看員工的缺點。主管應該同時關注員工的優點與不足,正如清代思想家魏源所說:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中長,則不可以用人,不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界,以70%的眼光去看員工的優點,以30%的眼光去看員工的缺點,在陽光下看人,而不是站在陰暗的角落里去看人。 
五、70%原則授權
70% 原則授權,即放70%,管30%。松下認為,主管授權之后,不能過分干涉,要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時,則應該提醒,否則,就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才,不關注他們的成長,并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%,否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權,才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性,又不至于完全脫離控制,發生大的錯誤。  
六、70%原則獲取員工的滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為,一般來說,在十個部屬中,總有兩個和我們非常投緣的;六七個順風轉舵,順從大勢的;當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見,會影響到業務的發展。但在他看來,這是多慮的。適度地容納不同的觀點,反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的員工都對自己滿意,這種想法是好的,但是在現實生活中是很難達到的。到頭來,主管就變成一位好好先生,俗稱“爛好人”,給人一種沒有主見,不能承擔重任的感覺。并且,如果所有的好人都說你是好人,所有的壞人也都說你是好人,你這個好人就有問題了。所以,主管的工作,如果得到70%的員工的認同,就已經非常不錯了,工作就可以順利地開展。當然,如果一個主管有70%的員工都反對他,那么他的工作就會很難進行,他就要深刻地反省自己了。
來源:MBA智庫
作者:likerain
————————華 恒 智 信 點 評————————
并不是所有公司都能夠在一開始招聘時就可以收獲到頂尖優秀人才,那么企業如何將入職的“菜鳥”實習生培養成優秀人才,華恒智信提出以下建議:
企業本身需要制定一套完整的培養體系,從一開始入職時的培訓,到工作中開展的提升培訓,先確定培訓的目的,建立培訓的標準,即員工能認識自己,了解自己,理解自己的崗位工作內容和職責,并且在這個崗位上可以充分施展自己的才能。華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題,花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級,初級是基層管理者,中級是部門負責人,高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體,這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。
企業協助員工完成人生職業規劃,與企業命運共聯,只有企業發展壯大和富裕起來,職工才能過上好日子。例如工作知識及專業技能的提高,工作待遇的提升,從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷,從簡單工作向復雜工作過渡,以及自身價值的實現……使職工有了奮斗目標,發憤圖強與企業共命運。
在企業內部建立和諧的人文環境能夠讓員工更好的成長,一是提高管理的手段和親和力,通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友,在布置任務時,不是生硬地下達命令,而是在談心中完成;二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合,共享知識、交流信息,互相學習、共同提高;三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通,可以向員工傳遞企業的戰略和目標,有利于增強員工的主人翁觀念,不斷創造新的業績,促進企業的發展。


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